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  • 리더 포비아, 어떻게 극복할 것인가

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  • 리더가 되기를 주저하는 이들이 늘고 있다. 리더는 기업 내에서 책임과 희생만을 요구받는 가운데 불확실한 미래와 소진에 대해 갖는 우려도 점차 더 크게 느낀다. 이처럼 리더가 되고자 하는 열망이 사라져 가는 현상 속에서 우리 사회는 어떻게 ‘리더 포비아(Leader Phobia)’를 극복할 수 있을까.


    맥킨지는 지난 30년 동안 혁신을 선도한 기업의 차별화된 특징을 분석해 2023년 ‘중간관리자 파워(Power to the Middle)’라는 연구 결과를 발표했다. 연구는 기업이 지속적으로 생존하고 성장하기 위해 필요한 핵심 동력으로 단위 조직을 이끄는 중간관리자(Middle Manager)의 역할을 강조한다. 이는 기업이 매일같이 새로운 변화와 혁신을 추진하는 가운데 그것을 성공적으로 실행하기 위해서는 단위 조직 리더의 역할이 필수적임을 시사한다.
    갤럽은 기업 경쟁력의 핵심 요소로 구성원의 몰입도(Engagement)를 꼽으며 매년 국가별 직장인의 몰입도를 조사해 오고 있다. 그동안 축적된 데이터를 보면 구성원 몰입에 영향을 미치는 요소의 약 70%가 리더의 영향력과 직결되어 있음을 알 수 있다. 결국 리더의 중요성이 반복적으로 입증되고 있는 셈이다.
    하지만 최근 많은 기업에서 이토록 중요한 리더가 흔들리는 상황이 나타나고 있다. ‘리더 포비아’ 현상, 즉 리더가 되기를 꺼리는 경향이 거의 모든 조직에 만연한 것이다. 우리 일터와 리더의 삶에 어떤 변화가 일어나고 있는 것일까. 우리는 이 문제에 어떻게 대응해야 할까.



    직장인의 가치관 ‘성장, 1인분, 공정’
    이를 파악하기 위해 먼저 직장인이 실제로 경험하는 일터의 현실을 이해할 필요가 있다. 2020년 1월부터 2022년 12월까지 국내 기업 직장인이 남긴 약 2600만 건의 빅데이터를 분석한 결과 자주 언급되는 상위 100개의 키워드 중 빈도가 증가하는 단어들을 선별했다. 그 결과 ‘성장’, ‘1인분’, ‘공정’이라는 세 가지 키워드가 직장인의 가치관을 대표하는 것으로 나타났다.
    직장인이 일터에서 가장 중시하는 관심사와 고민은 ‘성장’이다. 이는 ‘시장에서 자신의 몸값이 높아질 수 있는가’라는 질문으로 귀결된다. 그들은 자신의 전문성을 쌓고 시장에서 더 큰 가치를 인정받기를 원한다. 회사에서 중요하더라도 개인의 전문성이 쌓이지 않는 일은 하고 싶어하지 않는다.
    또 다른 키워드인 ‘1인분’은 원래 온라인 게임에서 유래했지만 이제 학교나 직장에서 일상적으로 사용하는 표현이 됐다. 팀 기반의 온라인 게임에서는 각 팀원이 최소한 1인분의 역할을 해야 승리할 가능성이 높다. 그래서 게임에서는 각자의 전투력을 수치화해 1.5인분을 하는지, 0.5인분에 머무는지를 확인할 수 있다. 
    1인분과 함께 자주 쓰이는 동사는 ‘해내다’다. 직장인은 스스로 1인분의 역할을 해내겠다는 인식이 강하며 가치 있는 일이나 성장할 수 있는 일을 기대한다. 또한 함께 일하는 동료 역시 최소 1인분 이상의 역할을 해주기를 바란다. 만약 동료나 리더가 제 몫을 다하지 못한다면 ‘독박 쓰기 싫다’라는 이유로 주저 없이 떠나는 모습을 보이기도 한다.
    마지막 키워드인 ‘공정’도 이제 우리 일터에 깊이 자리 잡은 중요한 가치다. 구성원이 기대하는 공정은 ‘자신의 기여에 걸맞은 인정과 보상이 이루어지는가’의 문제로 이와 밀접한 연결어는 ‘기준’이다. 명확히 합의된 기준에 따라 투명하고 정당한 방식으로 인정과 보상이 이루어질 때 이를 공정하다고 받아들인다.
    이러한 ‘성장’, ‘1인분’, ‘공정’은 단순히 옳고 그름을 논하기에 앞서 이미 조직 전반에 스며든 보편적 가치로 자리 잡고 있다. 또한 실제로 조직 내 다양한 역동을 만들어 낸다. 팀 구성, 과제 부여, 평가와 피드백 그리고 인정과 보상의 과정에서 직장인들은 거침없이 이러한 가치를 드러내고 있다. 



    리더에게 ‘성장, 1인분, 공정’이란
    그렇다면 ‘성장’, ‘1인분’, ‘공정’이라는 세 가지 키워드가 리더에게는 어떻게 작용할까. 이 키워드가 단위 조직 리더인 ‘팀장’과 결합되는 과정에서 직장인의 인식을 다시 살펴봤다.
    ‘성장+팀장’의 키워드는 안타깝게도 ‘성장 한계’라는 메시지가 더 부각되고 그 빈도도 점차 증가하는 모습이다. 팀장이 되면 오히려 전문성이 멈추고 성장의 한계를 경험하지 않을까 하는 두려움을 갖는 것이다.
    ‘1인분’은 어떨까. 팀장과 1인분은 애초에 거리가 멀다. 과제, 회의, 보고로 너무도 바쁜 K팀장의 전형적인 모습이 가득하다. 조직 내 온갖 과정에서 능력자의 역할을 요구받으며 정신없이 바쁘게 많은 시간 고군분투하는 모습이 대부분이다.
    마지막으로 ‘공정’ 키워드를 살펴보면 회사는 구성원이 몰입할 수 있도록 다양한 배려와 지원 장치를 고민하는 등 과거보다 진화된 모습이다. 그러나 리더와 경영진의 관계는 여전히 과거와 크게 다르지 않다. 리더에게는 여전히 많은 책임과 역할이 요구된다. 
    단위 조직의 리더, 즉 팀장도 관심과 지원이 필요한 구성원 중 하나지만 팀원의 시선에서 보면 그 역할은 마치 무게추가 기울어진 것처럼 리더에게 더 많은 의무와 희생을 요구하는 방향으로 쏠려 있다.
    이런 인식이 드러난 현실일까. 국내 기업 리더를 대상으로 리더 역할을 맡은 후의 행복도를 조사한 결과 3분의 2가 ‘행복이 정체되거나 하락했다’라고 답했다. 리더의 중요성은 강조되지만 정작 리더 본인은 그 과정에서 행복감을 느끼지 못하는 것이다.
    이를 더 명확히 파악하기 위해 조직 내에서 다양한 조사도 진행했다. 먼저 팀장에게 팀원이 리더가 되고 싶어하는지 물어본 결과 4명 중 3명은 그렇지 않다고 답했다. 팀원에게도 같은 질문을 했는데 26%만이 동료가 리더가 되기를 원한다고 답했고 74%는 리더를 기피하는 분위기였다. 또 본인이 리더가 되고 싶은지 묻자 약 45%만이 긍정적으로 답해 절반 이상이 리더 역할을 원치 않는 것으로 나타났다.
    이로써 조직 전반에 리더 포비아가 확산되고 있음이 명확해졌다. 심지어 열심히 일하는 팀원에 대해 “그러다 팀장 된다”라는 냉소적인 반응마저 등장하고 있다.



    급변하는 시대, 더 큰 도전에 직면한 리더들
    어쩌다 이런 상황이 발생한 것일까. 리더는 일터에서 어떤 고민(Pain Points)을 안고 있을까. 많은 리더가 ‘무엇을, 어떻게 해야 할지 모르겠다’라는 방향 상실의 어려움을 토로한다. 리더가 되면 과제가 주어지는 대신 스스로 과제를 발굴하고 경영층을 설득해 필요한 자원을 확보하며 구성원의 동참을 이끌어야 한다. 그러나 이 과정에서 방향을 찾기 어려워하고 있다.
    과거에는 리더가 그 분야에서 가장 경험이 많고 전문성이 뛰어난 사람이었기에 비록 자원이 부족하더라도 자신의 역량으로 문제를 해결했다. 하지만 최근에는 리더조차 관련 경험과 전문성이 없는 새로운 과제들이 늘어나고 있다. 비즈니스 모델과 업무 자체가 빠르게 변화하면서 리더가 비전을 제시하거나 방향을 설정하기도 점점 어려워지고 있다.
    오늘날 구성원이 리더에게 가장 많이 요구하는 것은 ‘방향성과 가이드’다. 그러나 많은 리더가 구성원에게 이를 충분히 제공하지 못하고 있다. 이는 리더가 안 주는 것이 아니라 자신에게 또한 미지의 영역이기에 못 주는 것이다. 리더조차 해보지 않은 과제가 증가하면서 그들이 겪는 고민과 어려움도 점점 더 커지는 실정이다.
    급변하는 일터 환경과 일하는 방식, 구성원의 생각과 가치가 리더의 어려움을 더욱 가중하고 있다. 우선 많은 기업이 혁신과 창의성을 위해 자율 좌석제와 유연근무제 등 새로운 근무 방식을 도입하고 있다. 동시에 구성원의 다양성도 급격히 증가하고 있다. 
    과거에는 신입사원 시절부터 함께 성장하는 분위기가 강했지만 빠르게 변하는 비즈니스 환경에서 경력사원 비중이 크게 늘면서 서로 다른 배경과 가치를 지닌 구성원들이 한 팀에서 일하게 된 것이다. 이는 협력과 시너지를 이끌어야 하는 리더에게 더 큰 도전이 되고 있다.
    뿐만 아니라 고령화로 인해 50대 이상의 고연차 구성원이 빠르게 증가하면서 조직은 다세대가 공존하는 역동적인 구조로 변화하고 있다. 리더는 구성원이 자발적이고 의욕적으로 몰입해 시너지를 낼 수 있도록 그 어느 때보다 깊은 고민을 하고 있다.
    게다가 우리의 일터 환경은 법적으로 주 52시간 상한제 아래 있고 구성원의 워라밸이 직업 선택의 가장 중요한 조건으로 자리 잡은 지 오래다. 즉 과제의 난이도와 복잡도는 증가했지만 근무 시간은 제한돼 있어 리더가 더 오래 일하고 그 과정에서 책임을 다하기 위해 큰 부담을 안는 실정이다. 실제로 몇몇 기업 사례를 보면 주 52시간 기준 월 최대 근무 가능 시간인 208시간을 채우며 일하는 사람의 80%가 팀장이었다.
    그렇다면 제도와 시스템 측면에서는 어떤 문제가 있을까. 많은 기업이 수평적 문화와 빠르고 유연한 조직을 지향하며 슬림화 전략을 도입하고 있다. 그러나 이 과정에서 리더의 권한과 보상은 줄어드는 반면 리더에게 요구되는 책임과 의무는 오히려 증가하는 ‘디커플링’ 현상이 나타나고 있다. 
    애자일 조직을 지향하며 수평화를 강조하는 기업이 많지만 실상은 단위 조직 리더인 팀장에게 여전히 많은 책임과 희생을 요구하는 것이다. 반면 이에 대한 인정과 보상은 오히려 줄어들고 있다.
    또한 최근 기업 조직을 보면 팀장 역할을 맡은 리더의 일부는 임원으로 승진하지만 승진 기회를 얻지 못한 상당수의 리더는 다시 팀원으로 복귀하는 구조적 한계를 갖고 있다. 리더 보임 이후의 커리어 불안이 큰 것이다. 결국 많은 리더가 ‘성장’이 아닌 ‘소진’을 경험하는 상황이다.
    런던비즈니스스쿨의 린다 그래튼 교수 연구에 따르면 리더십이 최우선 과제라고 응답한 기업이 83%에 달했으나 실제로 단위 조직 리더의 성장에 충분한 투자를 하는 기업은 단 5%에 불과했다. 변화가 일상이 된 환경에서 단위 조직 리더의 역할이 중요하다면 더 많은 사람이 리더를 꿈꿔야 하지만 현실은 오히려 리더가 되고 싶은 사람이 줄어드는 리더 포비아 현상으로 나타나고 있다.
    우리는 리더가 직면한 현실을 제대로 이해하고 공감해야 한다. 맥킨지 연구에서도 나타난 것처럼 조직의 문제를 다룰 때 너무 쉽게 리더의 솔선수범과 책임으로 귀결하는 경향이 있다. 리더의 영향력이 큰 만큼 비난의 화살이 가장 먼저 리더에게 향하는 것이다. 그 결과 많은 구성원이 리더를 보고 ‘불쌍하다’라고 느낄 정도다. 따라서 리더 포비아 문제 해결의 첫 단계는 리더의 현실을 진심으로 공감하고 이해하는 것이다.



    존중과 인정의 차이가 만드는 리더십의 온도
    최근 경영 환경에서 리더가 겪는 어려움은 비단 국내 기업만의 문제가 아니다. 글로벌 혁신 기업의 리더도 유례없는 도전적인 상황에서 일하고 있다. 하지만 이런 어려움에도 불구하고 여전히 리더가 되기를 주저하지 않는 이들이 있다. 
    한 글로벌 혁신 기업의 리더는 리더가 되면 업무와 책임이 늘고 과제 난이도가 높아지며 워라밸도 지키기 어렵지만 한편으론 시장에서 자신의 가치가 상승하고 성장의 기회를 만나기 때문에 기꺼이 리더 역할을 선택한다고 말한다. 이와 달리 우리 조직의 리더 상당수는 오히려 전문성이 감소하고 소진을 경험한다. 무엇이 이 차이를 만드는 것일까.
    국내 기업에서는 팀장의 일이 팀원 일의 합인 경우가 많다. 팀장은 팀원에게 과제를 할당하고 그 과제를 모두 관리하며 성과를 위해 노력한다. 임원도 비슷하다. 임원의 일은 결국 팀장 과제의 합이 된다. 즉 리더의 역할은 주로 부하 직원의 과업을 챙기고 주요 의사결정에 관여하며 진척을 관리하는 것이다. 실무는 팀원이 맡고 리더는 과제의 방향을 설정하고 이를 총괄하는 형태다.
    반면 성장감을 경험하는 글로벌 기업 팀장의 과제 구성 방식은 차이가 있다. 그들은 팀원에게 확실한 권한과 책임을 부여해 과제를 맡기며 원온원(One-on-one) 미팅을 통해 팀원이 맡은 일을 성공적으로 추진할 수 있도록 돕는다. 팀장은 직접 실무에 깊이 관여하기보다 팀원이 스스로 과제에 대한 책임을 지고 수행하도록 지원하는 역할에 주력한다. 물론 최종 책임은 공유하되 일차적인 책임은 팀원이 지는 구조다.
    이와 함께 글로벌 기업의 팀장은 자신만의 프로젝트를 수행한다. 팀원의 과제와 별개로 팀장 레벨에서 해결할 수 있는 고차원적인 과제에 몰입하며 성장할 기회를 갖는다. 임원 역시 팀장에게 맡길 과제를 분명히 하고 임원 수준에 맞는 프로젝트를 추진하며 리더십을 발휘한다. 
    즉 리더는 단순한 관리자를 넘어 자신의 전문성과 경험을 바탕으로 팀원과는 차별화된 과제에서 의미 있는 경험과 성장을 누리고 이를 통해 기대 이상의 보상과 인정을 받는다. 팀원의 모든 과제에 직접 관여하며 책임을 혼자 짊어지는 우리 조직 구조와는 명확히 구별된다. 우리 기업에서 리더가 되면 오히려 직무 전문성이 떨어지고 시간이 지날수록 무능해질 수 있다는 두려움이 만연한 현실과는 확연히 다른 모습이다.
    이제 팀원은 스스로 과제에 대한 오너십과 책임을 갖고 자기 일에 임하며 리더는 리더로서의 경험과 전문성을 토대로 팀원의 역할을 지원함과 동시에 더 크고 깊은 통찰과 전문성을 높일 수 있는 의미 있는 일을 디자인하고 실행할 수 있어야 한다. 이런 구조를 어떻게 만들 것인가에 대한 고민이 필요하다.
    리더의 역할을 중요하게 인정하는 만큼 그들의 기여에 상응하는 파격적인 인정과 보상 구조가 필요하다. 보상이 모든 것을 대변하지는 않지만 책임과 노력을 인정하는 보상이 없다면 헌신을 유지하기 어렵다. 기업은 지금의 제도와 시스템이 리더가 되는 것을 매력적으로 느낄 수 있게 하는지 점검하고 필요한 지원을 과감히 제공해야 한다.
    또한 리더가 일의 몰입을 유지하며 자부심을 느낄 수 있도록 문화, 분위기 그리고 조직의 리추얼을 지속적으로 관리할 필요가 있다. 고도 성장기가 아닌 장기 저성장기에 접어든 지금, 변화 속도는 더욱 빨라지고 있으며 이에 대응해 리더가 되는 시기도 앞당겨지고 있다. 젊은 구성원이 더 빠르게 리더 역할에 참여하며 변화를 주도해야 하는 시대인 것이다. 
    동시에 더 길게 일하는 시대이기도 하다. 팀장에서 임원으로 승진하는 비율은 많아야 3분의 1에 불과하며 상당수 팀장은 다시 팀원으로 복귀해 실무를 이어가야 한다. 많은 조직에서 직책 리더로 일하다가 팀원으로 복귀하는 사례가 늘고 있으며 이러한 흐름은 앞으로 더욱 가속화될 것이다.
    이 과정에서 중요한 것은 리더가 아니어도 구성원으로서 존중받고 일할 수 있는 환경을 조성하는 것이다. 한때 조직의 생존과 성장을 위해 헌신하며 리더로 인정받던 사람들이 다시 팀원으로 복귀하는 과정에서 많은 상처를 받는다고 한다. 따라서 직책 리더가 아니더라도 구성원으로서 존중받고 일할 수 있는 분위기가 조성돼야 한다. 
    그래야 리더로 일하다가 팀원으로 돌아와도 기꺼이 회사에 기여할 수 있는 환경이 만들어질 것이다. 이런 환경이야말로 구성원이 두려움 없이 리더 역할에 도전할 수 있는 기반이 될 것이다.



    리더 포비아를 넘어서
    최근 많은 리더가 “어쩌다 리더가 됐다”라고 말한다. 경험과 전문성이 쌓여 성과에 기여하다 보니 자연스럽게 리더로 선발됐을 뿐 자신이 진정 선택한 길은 아니었다는 것이다. 
    이제는 한 걸음 더 나아가야 한다. 앞으로의 업무 환경은 낯선 영역이 많아지고 도전과 어려움이 필연적이다. 그러니 단순히 선발되는 것을 넘어 스스로 리더의 삶을 선택하는 결단이 필요하다. 억지로 맡는 일이 아니라 구성원과 조직을 함께 성장시키는 가치 있는 일에 자발적으로 동참하는 리추얼을 만들어야 한다.
    또 한 가지 기억할 점이 있다. 앞서 3분의 2의 리더가 리더 보임 이후 행복이 정체되거나 떨어졌다고 했는데 이는 곧 리더 보임 이후 더 큰 성장을 경험하며 행복감이 커지고 있다고 말하는 나머지 리더도 존재함을 의미한다. 그들은 이전보다 크고 중요한 역할에서 새로운 통찰을 얻으며 조직의 성장에 기여하고 특히 구성원의 성장을 이끌면서 과거와는 비교할 수 없는 깊은 행복을 느낀다고 말한다.
    더 중요한 것은 이러한 리더와 함께하는 구성원들은 리더 포비아가 아닌 ‘더 좋은 리더 되기’를 기대하는 경우가 많다는 사실이다. 리더 스스로 더 나은 리더가 되기 위한 프레임을 갖는 것도 중요하지만 동시에 리더가 구성원에게 롤모델이 된다는 점을 기억해야 한다. 
    리더가 행복하게 성장하며 더 나은 리더가 될 때 이를 지켜보는 구성원 또한 더 좋은 리더를 꿈꾸게 될 것이다. 동시에 조직 차원에서도 리더의 현실과 역할을 면밀히 살피고 그들을 지원하는 체계적 노력과 대응을 병행할 때 리더 포비아를 넘어 리더에 대한 열망이 더 커질 수 있을 것이다.